2008-09-15 10:41:07
Gyvename komunikacijos amžiuje, kai informacija turi lemiamą reikšmę. Ir nors komunikacijos procese dalyvaujame kasdien, nedaugelis tai daro sėkmingai ir efektyviai. Tiesiog negalime neįvertinti komunikacijos svarbos šiuolaikinės organizacijos vadybai. Vadovas, siekdamas, kad įmonė įgyvendintų numatytus uždavinius ir iškeltus tikslus, turi efektyviai keistis informacija – su darbuotojais, klientais, kitomis svarbiomis organizacijai publikomis. Vidinė komunikacija šiandien laikoma vienu svarbiausių vadybos instrumentų, o tinkamai parengta jos programa padeda ir darbuotojams, ir vadovams, ir akcininkams darniai bei vieningai siekti organizacijos tikslų.
VADOVAI – KOMUNIKUOTOJAI
Remiantis Vakaruose atliktomis apklausomis, nuo 50 iki 90 proc. viso laiko vadovas skiria vidinei komunikacijai. Tai atrodo neįtikėtina, bet, įvertinus jo atliekamus vaidmenis: darbų planavimas, organizavimas, motyvacijos ir kontrolės procesai, sprendimų priėmimas ir tarpusavio santykiai, nestebina, kad kokybiškas bendravimas, apsikeitimas informacija tampa svarbiu veiksniu, siekiant užtikrinti efektyvų ir darnų organizacijos darbą. Tačiau labai dažnai komunikacija su vidinėmis publikomis atrodo rutina, palyginti su išorine komunikacija. Dažniausiai dėl to, kad dauguma organizacijų vidinę publiką suvokia gana siaurai – kaip darbuotojus, dirbančius konkrečioje organizacijoje, atliekančius konkrečias funkcijas, gaunančius užmokestį… Tačiau darbuotojai – tai ir aktyvūs veikėjai, ir politikai, ir asmenybės, realizuojančios save ne tik darbe. Kartu su šeimos nariais, artimaisiais, draugais darbuotojai yra dalis visuomenės, kurią visi kartu sudarome. Realizuodami savo vaidmenis už organizacijos ribų, jie neišvengiamai daro įtaką jos veiklai. Šiuolaikiniai ryšių su visuomene (RsV) specialistai pataria į tai atsižvelgti, rengiant vidinės komunikacijos programas, stengtis rasti pusiausvyrą tarp priemonių, taikomų vidinei ir išorinei darbuotojų komunikacijai. Sėkmingai dirbančios organizacijos jau seniai suprato, kad investuoti į vidinę komunikaciją verta, kad veiksminga vidinė komunikacija – stiprus konkurencinis pranašumas. Artūras Vudas, buvęs kompanijos SIRS vienas iš vadovų, štai ką sako apie investicijas į vidinę komunikaciją: „Prieš daugelį metų mes supratome, kad yra tik vienas būdas kompanijai augti – tai gerinti ir tobulinti komunikaciją“.
INFORMACIJA PRASISMELKIA VISAIS LYGIAIS
Dažnai komunikacija įvardijama kaip siejantysis procesas, kuris persmelkia organizaciją skersai ir išilgai, į gylį ir plotį… Vertikaliai organizacijos viduje cirkuliuojanti informacija gali būti perduoda tiek iš viršaus į apačią, tiek iš apačios į viršų. Pirmuoju atveju kompanijos vadovai informuoja žemesnės grandies vadovus apie einamuosius darbus, planus, pasikeitimus, o pastarieji atitinkamai šią informaciją perduoda savo pavaldiniams.
Remiantis vienu JAV atliktu tyrimu, tik 63 proc. informacijos, perduodamos direktorių tarybos, pasiekdavo kompanijos vadovo pavaduotojus, tik 40 proc. – padalinių vadovus ir 20 proc. – darbuotojus.
Organizacija taip pat turi poreikį gauti informaciją iš apačios į viršų. Paprastas banko tarnautojas, kasdien bendraujantis su klientais, gali pastebėti, kad naujas grynųjų pinigų išdavimo aparatas dirba lėčiau ir tai erzina klientus, nors pats bankas skelbia, kad „klientų aptarnavimas – svarbiausias banko rūpestis“.
Taigi tarnautojas gali pranešti apie tai savo tiesioginiam vadovui ir būti įvertintas už lojalumą kompanijai; gali pranešti ir likti neįvertintas; gali tiesiog toliau dirbti savo darbą, nekreipdamas dėmesio į susierzinusius klientus; gali išeiti iš darbo.
Akivaizdu, kad šiuolaikinė kompanija turėtų skatinti komunikaciją, kylančią iš apačios į viršų, nes ji gali ne tik sutaupyti pinigų, bet ir padidinti vertę. Galima paminėti vieną tikrą atvejį: paprasto inžinieriaus dėka buvo patobulintas vienas iš lėktuvo gamybos procesų. Kompanija apskaičiavo, kad tai leido per penkerius metus sutaupyti daugiau nei 10 mln. dolerių. Inžinieriaus idėjai turėjo pritarti tiek savas skyrius, tiek aukščiausieji organizacijos vadovai. Kitaip tariant, idėja perėjo kelis lygius, buvo nagrinėjama keleto vadovų, kelių departamentų, kol buvo patvirtinta ir įdiegta. Tokia kompanija yra novatoriška. Ji skatina darbuotojus ieškoti naujų sprendimų, galinčių sumažinti išlaidas ir padidinti konkurencingumą, darbo našumą. Svarbu pažymėti, kad veiksminga komunikacija iš apačios į viršų gali atstoti tyrimus, nes patys darbuotojai suteikia kompanijos vadovams reikalingą informaciją apie rinką: klientų poreikiai, konkurentų veiksmai, gandai ir t. t.
Tai sėkmingi pavyzdžiai. Tačiau yra ir grėsmių, apie kurias verta žinoti, kad būtų galima jų išvengti.
Informacija, keliaujanti iš viršaus į apačią ar priešingai, gali išsikreipti dėl skirtingų darbuotojų, departamentų statusų organizacijoje. Kadangi aukštesnės grandies vadovų statusas yra aukštesnis, išryškėja tendencija teikti jiems daugiau teigiamą informaciją. Taip kyla grėsmė, kad žemesnės grandies darbuotojai, „nenorėdami vadovui pranešti blogų žinių“, nuslėps esamas problemas ir sunkumus. Darbuotojai, norėdami įgyti vadovų palankumą, neretai stengiasi kalbėti tai, ką nori girdėti vadovas.
Tyrimais įrodyta, kad statusų skirtumai, ypač jei jie organizacijoje griežtai reglamentuoti, daro labai didelę įtaką apsikeitimo informacija kokybei. Ją taip pat veikia ir didesnis nei paprastai vidurinės grandies vadovų dėmesys iš viršaus einančiai informacijai ir sumažėjęs dėmesys pavaldinių perduodamai informacijai. Veiksmingai perduoti informaciją iš apačios į viršų trukdo ir darbuotojų baimė būti neišgirstiems ir netikėjimas, kad jų mintys bus įvertintos.
Organizacijoje, kuri susideda iš daugelio padalinių, atstovybių, juntamas ir horizontalios komunikacijos poreikis. Apsikeitimas informacija tarp padalinių yra svarbus, siekiant tinkamai koordinuoti įgyvendinamus uždavinius ir veiksmus. Padaliniai keičiasi informacija apie pardavimus, rinkos pokyčius, naujus produktus, klientus, konkurentus, technologijas ir t. t. Pastebėta, kad horizontali komunikacija skatina padalinių lygiavertiškumą, o tuomet darbuotojai ima jausti pasitenkinimą darbu ir aplinka, kurioje dirba.
ORGANIZACIJOS KULTŪRA
Remiantis „Manager’s Guide to Excellence in Public Relations and Communications Management“ pateiktu apibrėžimu, organizacijos kultūrą sudaro išpažįstamos vertybės, simboliai, įsitikinimai, tikėjimas, kuris žmones vienija ir skatina dirbti kartu. Nesismulkinant galima išskirti du organizacijos kultūros / komunikacijos vadybos tipus: dalyvaujamoji ir autoritarinė.
Dalyvaujamajai organizacijos kultūrai būdingi tokie bruožai: komandinis darbas, bendradarbiavimas tarp padalinių, konsensuso pagrindu priimami sprendimai, atvirumas idėjoms, dvipusė simetrinė komunikacija. Autoritariniam modeliui būdinga griežta kontrolė, kilimas karjeros laiptais, nulemtas ne darbo rezultatų, bet ryšių, naujų idėjų ignoravimas, tradiciškai, vienpusės komunikacijos pagrindu priimami sprendimai.
Kai kurie autoriai išskiria ir daugiau organizacijos kultūros / komunikacijos ir vadybos modelių.
Remdamiesi J. Smythe „Corporate Repuatations: Manading the New Strategic Asset“, pateikiame kelis komunikacijos ir vadybos modelius:
1. Instrukcinis: „Daryk, vykdyk!“
Vyraujant šiam vadybos stiliui, darbuotojai gauna nurodymus iš vadovybės ir ši tikisi, kad jie bus tinkamai vykdomi. Tai vienpusė komunikacija, nukreipta iš viršaus į apačią, nesiekiant grįžtamojo ryšio iš apačios.
2. Informatyvus: „Daryk tai, nes...“
Vadovaujant šiuo stiliumi, darbuotojai informuojami, ką ir kodėl jie daro, kaip jų veikla atsispindi bendrame kompanijos darbe. Tačiau darbuotojams pranešama tik tai, kas, vadovybės manymu, jiems reikia ir svarbu žinoti. Tai taip pat vienpusė komunikacija, tačiau labiau motyvuojanti, nes darbuotojas bent jau žino, kodėl turi atlikti tam tikrą užduotį.
3. Konsultacinis: „Padiskutuokime, kaip mums tai padaryti“
Tai dvipusė komunikacija: darbuotojas yra įtraukiamas į diskusijas apie organizaciją, jos veiklą; darbuotojas reiškia savo požiūrį, dalijasi idėjomis. Dar daugiau motyvacijos, galima darbuotojo racionalizacija.
4. Įtraukiamasis: „Kaip tu tai atliktumei?“
Tai dvipusis komunikacijos modelis: informacija gali laisvai cirkuliuoti iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų. Šiame procese darbuotojai turi galimybę dalytis patirtimi su savo vadovais. Organizacija, tinkamai panaudodama skirtingas darbuotojų patirtis, gauna iš jų didžiausią naudą.
5. Dalyvaujamasis: „Kaip mes tai galėtume padaryti?“
Dvipusis simetrinis komunikacijos modelis: užtikrinama, kad darbuotojų nuomonės, požiūriai, pasiūlymai yra laukiami ir vertinami. Šis stilius įpareigoja darbuotojus dalyvauti priimant sprendimus, o tai neįmanoma, jei įmonėje nėra veikmingos vidinės komunikacijos. Didelėse tarptautinėse kompanijose įprasta, kad darbuotojų atstovai būtų įtraukiami į kompanijos tarybą ar valdybą.
Žinodami, koks vidinės komunikacijos modelis yra jūsų įmonėje, galite daryti atitinkamas išvadas apie laimėjimus arba praradimus šioje srityje; priimti ir diegti naujas veikmingos vidinės komunikacijos programas, kad ji būtų ne nuostolinga, o pelninga. Dauguma vadovų įvardija darbuotojus kaip vertybę, kaip pagrindinį nematerialųjį turtą. Puiku, bet ką tai reiškia šiandien? Tai reiškia, kad turite tobulinti, gerinti, ieškoti naujų veikmingos vidinės komunikacijos su darbuotojais formų.
Nors yra visuotinai pripažinta, kad komunikacija turi ypatingą reikšmę organizacijos sėkmei, apklausos rodo, kad 73 proc. amerikiečių, 63 proc. anglų ir 85 proc. japonų vadovų, komunikaciją įvardija kaip vieną pagrindinių kliūčių ir iššūkių siekiant efektyvios organizacijos veiklos.
Komunikacijos formų yra daug: elektroninis paštas, balso paštas, vaizdo ir garso priemonės, vidinis laikraštis, susirinkimai ir t. t. Kiekviena iš jų yra veiksminga tiek, kiek leidžia perduoti reikiamą informaciją reikiamam darbuotojui. Viena vertus, informacija turi būti visiems ta pati, suvokiama ir motyvuojanti, kita vertus, ji turi būti personalizuota, individuali. Viena iš veiksmingiausių formų – tiesioginis bendravimas, palaikomas elektorinės ar spausdintinės komunikacijos priemonėmis, ypač pasiteisina. Kai sėdite su kuo nors prie vieno stalo, galite matyti pašnekovo akis, girdėti balso tembrą, sekti jo kūno kalbą. Knygos „Non-Verbal Communication“ autorius A. Mehrabianas teigia, kad 55 proc. informacijos perduodama per veido išraišką, pozas ir gestus, o 38 proc. – per intonacijas ir balso moduliacijas. Ir tik 7 proc. jos perduodama žodžiais, kuriuos klausytojas priima. Tiesiogiai bendraujant ne mažiau svarbu ir įdėmiai klausytis. Gerai žinoma, bet, matyt, retai naudojama?!
----------------------------------------------
Ingrida ŠULCIENĖ
Ryšių su visuomene ekspertė, IPRA narė
Žurnalas "Vadovas ir pasaulis" 2006 m. Nr. 2
