Pradžia
PardavimaiAR VADOVUI REIKIA KARTU SU VADYBININKU VYKTI Į SUSITIKIMĄ SU KLIENTU
2008-12-03 16:34:03
Pardavimo padalinio vadovui atlyginimas mokamas už tai, kaip sėkmingai dirba jo vadovaujami pardavimo vadybininkai. Sena neginčijama tiesa. Abejonės, diskusijos ir net ginčai kyla kiek kitoje vietoje – o kaip padalinio vadovas gali pasiekti, kad jo vadybininkai dirbtų sėkmingai, t.y., profesionaliai. Taip, galima reikalauti, kontroliuoti, bausti, skatinti... Yra dar vienas būdas. Pardavimo vadybininkus galima mokyti. Turiu omenyje ne siuntimą į kursus ir seminarus. Turiu omenyje principą „čia ir dabar“. Ir šie abu mokymo būdai visiškai neprieštarauja vienas kitam. Tačiau yra vieni dalykai, kurių gali išmokyti verslo treneris – konsultantas seminaro metu auditorijoje ir yra kiti dalykai, kurių gali išmokyti padalinio vadovas, vykdamas kartu su savo pardavimo vadybininkais į susitikimus su klientais.
Kodėl vadovas turėtų vykti kartu su savo vadybininku pas klientą
Pagrindinė aktyvaus pardavimo vadybininko darbo vieta yra biure, bet tik ne savo, o kliento biure. Būtent tiesioginio susitikimo su klientu metu vadybininkas užmezga kontaktą, aiškinasi poreikius, ieško optimalių tų poreikių patenkinimo būdų, siūlo sprendimus ir mėgina išsklaidyti kliento abejones dėl galimo sandorio naudingumo. Nebūdamas tuo metu šalia vadybininko, jūs negalite žinoti, kaip jam tai sekasi, kokių žinių jam trūksta, kokie įgūdžiai yra tobulintini, kokios jo tikrosios nuostatos pardavimo, kliento, produkto atžvilgiu. Nežinodamas, ko jis „nežino“ vargu ar galite jam padėti tas spragas užpildyti. Jūs aišku galite paprieštarauti, kad pardavimo rodikliai mėnesio pabaigoje, savaitinės ataskaitos kiekvieną pirmadienį leidžia jums ir taip susidaryti pakankamai tikslų vaizdą apie tai, ką „gali“ vienas ar kitas vadybininkas. Taip tačiau šis „vaizdas“ bus apie aisbergo viršūnę, t.y., apie tą dalį, kuri yra virš vandens. Jus žinosite faktą, kas pasiekta, tačiau nežinosite, kokių pastangų dėka tai yra pasiekta. Šeši septintadaliai aisbergo, kurie yra po vandeniu, jums liks nepasiekiami. Nepadės ir gelbėjimosi ratas, kad paprašysite vadybininką papasakoti, kaip vyko vizitas. Juk puikiai suprantate, kad vadybininkas pasakos ne tai, kas iš tikrųjų vyko, bet savo versiją, pagražindamas vienus epizodus ir nuslėpdamas kitus. Kita vertus, net ir prie geriausių norų šioje situacijoje jis gali papasakoti tik subjektyviają pusę, juolab, kad jo tikslas buvo ne ruošti jums ataskaitą, o parduoti taip, kaip jis sugeba.
Trys bendrų vizitų tipai
Bendrus su vadybininku vadovo vizitus pas klientus galima suskirstyti į tris tipus. Pirmas tipas – visa pokalbio su klientu iniciatyva yra vadovo rankose. Jis pradeda, veda ir užbaigia pokalbį. Vadybininkas šiuo atveju yra tik nebylus proceso stebėtojas. Šiuo atveju kalbame apie vadybininką – naujoką. Jis turi puikią progrą matyti, kaip viskas turi vykti „gyvai“. Ne mažiau svarbi dalis yra vizito aptarimas išvykus iš kliento. Vadovas gali paklausti, koks bendras yra vadybininko įspūdis. Kaip vadybininkas vertina vieną ar kitą pokalbio etapą. Galima vadybininką paskatinti užduoti klausimus apie epizodus, kurių logika jam liko neaiški. Gal vadybininkas turi minčių, kaip vienoje ar kitoje situacijoje galima būtų pasielgti kitaip. Ką tai galėtų duoti galutiniam susitikimo rezultatui. Antro tipo vizitui būdinga tai – kad atsakomybė už pokalbį tarp vadovo ir vadybininko, tarsi, yra paskirstoma tolygiai. Vadybininkas pradeda ir veda pokalbį su klientu. Vadovas atlieka labiau saugiklio vaidmenį ir įsiterpia į pokalbį tik tuomet, kai susiklosto kritinė situacija ir būna akivaizdu, kad vadybininkas vienas gali nesusidoroti su kritine situacija. Geriau būtų, jei sprendimą dėl įsikišimo priimtų ne vadovas, bet vadybininkas. Trečio tipo bendriems vizitams būdinga tai, kad viso pokalbio eigoje vadovas išlieka pasyvaus stebėtojo vaidmenyje.
Klausimai susiję su bendrų vizitų organizavimu
Daugiausia psichologinio tipo problemų ir keblumų, kaip nekeista, iškyla būtent su trečio tipo vizitais. Ypač jos būna skausmingos, jei vadovas su vadybininkais nedarė pirmo ir antro tipo vizitų. Ypač jei apie bendrus vizitus vadovas prisimenta tik tuomet, kai konkretaus vadybininko rezultatai jo pradeda netenkinti ir jis pradeda karštligiškai ieškoti įvairių šios problemos sprendimo būdų.
Vadybininkai pradeda išsisukinėti ir suranda dešimtis priežasčių, kodėl bendras vizitas pas klientą yra neįmanomas. „Kaip aš tai paaiškinsiu klientui – jis manęs tiesiog nesupras“. „Dabar tam visai netinkamas momentas. Gal geriau kitą kartą“. „O kodėl būtent su manim. Nejaugi pas mane prasčiausi pardavimo rezultatai. Yra kas ir dar prasčiau parduoda.“ „O gal man geriau važiuoti su kolega. Kam jus atitraukinėti nuo jūsų darbų.“ „Kam jums važiuoti. Kai grįšiu aš ir taip jums viską papasakosiu.“
Bendri vizitai turi būti neatsiejama vadovo darbo su vadybininkais dalis. Neišimtis yra ir geriausi vadybininkai. Jei geriausiam vadybininkui padėsite pardavimus pakelti dešimt procentų, turėsite dvigubai geresnį rezultatą negu padėjęs dešimt procentų pagerinti rezultatą vidutiniokui.
Bendro vizito organizavimas
Pasistenkite, kad bendro vizito idėja nebūtų vadybininkui kaip perkūnas iš giedro dangaus. Perspėkite jį iš anksto. Paaiškinkite pardavimo vadybininkui bendro sustikimo tikslus.
Jei planuojamas antrojo tipo vizitas, aptarkite su vadybininku, kaip pasiskirstysite vaidmenimis, kas ir kada kalbės, kokį ženklą jums duos vadybininkas, jei jam prireiktų jūsų pagalbos.
Vadybininkas turėtų informuoti klientą, kad atvyks ne vienas, bet su savo kolega. Dar geriau būtų jei vadybininkas atsiklaustų klientą, ar tasai neprieštarauja dėl bendro vizito. Gavus kliento sutikimą, nereikės susitikimo metu aiškintis, kas, kaip ir kodėl. Jei yra galimybė, geriau pasinaudoti nedidele apgaule ir prisistatyti „kolega“ bet ne vadovu. Jei jūs kaip vadovas dar neturite didesnės bendrų vizitų patirties, pasistenkite vadybininkui netrukdyti, suvaldykite savo norą įsiterpti ir pataisyti, leiskite vadybininkui kalbėti pačiam. Jei klientas kreipiasi į jus pasistenkite tvarkingai peradresuoti klausimą vadybininkui.
Pokalbio metu galite pasižymėti vieną kitą pastabą, kad po pokalbio būtų lengviau prisiminti detales, tik pasistenkite, kad pastabų žymėjimas nevirstų stenografavimu.
Bendro vizito rezultatų aptarimas
Kiekvienas vizitas būtinai turi būti aptartas, antraip jis praranda tris ketvirtadalius savo efekto. Neatidėliokite aptarimo ryt dienai, geriausia tuoj pat po susitikimo, kol dar visai švieži įspūdžiai. Kokybiškai organizuotas aptarimas leis jums pasiekti tai, kad vadybininkas su nekantrumu lauks kito bendro susitikimo. Nekokybiškai organizuotas aptarimas gali tik dar labiau padidinti atotrūkį tarp jūsų ir vadybininko.
Pirmiausią aptarkite bendrą susitikimo įspūdį – tai leis pasitikrinti kiek vienodai jūs vertinate rezultatą. Nepriklausomai nuo to kiek abu esate patenkinti arba nepatenkinti susitikimo rezultatais, paprašykite jo konkretizuoti, kodėl jis taip vertina susitikimą. Būkite labai atsargus su kritiniais vertinimais. Ir geriausia prie jų pereiti tuomet, kai aptarti ir pozityvūs susitikimo momentai. Dar geriau, jei stenksitės kaip įmanoma dažniau kalbėti ne teiginių bet klausimų forma. „Kaip manai, kas šio susitikimo metu tau pavyko geriausiai?“. „Jei turėtum galimybę pakartoti šį susitikimą, ką darytum kitaip?“
Kartais vadybininkas, ypač pradedantis, gali iš karto nesugebėti įvertinti tų savo elgesio aspektų, kuriuos reikėtų tobulinti. Venkite tiesmuko nurodinėjimo. Juk jūsų tikslas nėra pasakyti vadybininkui, ką jis darė netinkamai – jūsų tikslas yra išmokyti pardavimo vadybininką patį tai pastebėti. Jei pastebėjote, kad pokalbio pabaigoje vadybininkas nesugebėjo pastebėti ženklų, liūdijančių, kad klientas „prinokęs“ sandoriui, nesakykite: „Man atrodo, kad tu nepastebėjai, kad klientas jau yra apsisprendęs įsigyti produktą“. Pasiektumėte daug geresnį efektą, jei paklaustumėte: „Kaip manai, ar klientas pokalbio pabaigoje jau buvo linkęs pirkti produktą?“ „Iš kokių jo elgesio ženklų tai matėsi?“ „Kaip tu tuo pasinaudojai?“ „Kaip galėjai pasielgti kitaip?“ Dar vienas pavyzdys. Pokalbio pradžioje vadybininkas dorai net neišsiaiškinęs situacijos iškarto perėjo prie savo produkto pristatymo klientui. Jei patarsite vadybininkui kito pokalbio metu daugiau skirti laiko kliento situacijos išsiaiškinimui, vargu ar vadybininkas tai „išgirs“ ir juolab pasinaudos patarimu. Ir ne todėl, kad jis užsispyręs, bet todėl, kad jis dar nežino KAIP tai reikia daryti. Pamėginkime tai padaryti ne teiginių, o klausimų pagalba. „Ką tau pavyko sužinoti apie kliento poreikius ir situaciją?“ „Kas klientui yra svarbiausia?“ „Kokią pinigų sumą klientas pasiruošęs išleisti?“ „Kuo mūsų pasiūlymas klientui yra patrauklus?“ „Kokie problemos aspektai klientui yra svarbiausi?“ Suvokimo mechanizmai smegenyse veikia tokiu būdu, jog tas pats teiginys suformuluotas kito žmogaus iššaukia pasipriešinimą, kai tuo tarpu klausimo pagalba išgautas iš mūsų tas pats teiginys mums atrodo priimtinas. Galite pasakyti, kad tai pradeda panašėti į manipuliavimą. O kodėl gi ir ne – jei nuo to išlošia visos suinteresuotos pusės.
Nesistenkite pasakyti vadybininkui visų pastabų. Jūs, turėdamas didesnę pardavimo pokalbių vedimo patirtį, aišku, norėsite, kad vadybininkas būsimuose susitikimuose su kientais skirtų mažiau laiko pokalbio įsiūbavimui, nekalbėtų tiek daug apie klientui neaktualias produkto savybes, nesistengtų apjuodinti konkurentų, leistų klientui išsakyti savo nuomonę. Bet bus veiksmingiau, jei aptarsite du – tris tobulintinus dalykus. Paprašykite vadybininko jau artimiausių susitikimų su klientu metu atkreipti į juos dėmesį. Kalbėdamiesi su vadybininku skirkite laiko aptarimui, KODĖL vienoje ar kitoje situacijoje reikėtų elgtis būtent taip. Vadybininkas vargu ar pradės taikyti naujus elgesio būdus tik todėl, kad jūs taip pasakėte. Kad rįžtis eksperimentavimui, vadybininkui reikalingas supratimas, kodėl tie būdai veikia.
Šalutinė bendrų vizitų nauda
Bendri vizitai pas klientus jums suteiks ne tik informacijos apie vadybininko pardavimo pokalbių vedimo kokybę. Jūs turėsite progą pamatyti, kaip vadybininkas apskritai organizuoja savo darbą. Kiek laiko vadybininkas skiria tiesioginiams kontaktams su klientais. Kokiais kriterijais remdamasis jis pasirenka lankytinus klientus. Kuriems produktams vadybininkas skiria pirmenybę. Kiek išsamios jo žinios apie vieną ar kitą produktų grupę. Kaip vadybininkas išnaudoja laiką tarp susitikimų. Kaip vadybinikas planuoja savo dienos darbus ir kaip jam pavyksta laikytis tų planų.
Tinkamai organizuojami bendri vizitai be minėtų dalykų padeda formuoti vadovo autoritetą vadybininkų akyse. Padeda kurti tarpusavio supratimo ir pasitikėjimo atmosferą. Sunku įsivaizduoti kitą geresnę pedagoginę priemonę.
Manau, kad bendri vizitai yra daugelio už pardavimus atsakingų vadovų dar toli gražu ne pilnai išnaudotas įmonės veiklos rezultatų gerinimo resursas.
____________________________________________
E.Masalskienė, V. Masalskis
www.lokada.lt
